Mariana Ferrari
Especialista en márketing, estrategia e innovación.

Conjeturas, cotilleos, confabulaciones, comeduras de coco…

Las crisis internas en las empresas son las más frecuentes y menos atendidas y las principales causantes de la falta de innovación. Sin embargo, son un riesgo para el negocio y afectan a la cuenta de resultados.

Ante todo, debo entonar un mea culpa. Hace más de diez años me especialicé en prevención y gestión de crisis en empresas y trabajando en ello, una de las herramientas que más he utilizado es un cuadro de mandos donde se establecen los riesgos a los que puede enfrentarse la empresa, su potencial de daño y probabilidad de ocurrencia. He de confesar que habiendo asesorado a cientos de empresas de diversos tipos y procedencias no he visto que las pequeñas -pero cotidianas- crisis internas, estuvieran contempladas en este cuadro. Ni tampoco lo he hecho, hasta que he comenzado a trabajar en la innovación.
Estas pequeñas y cotidianas crisis, se desatan frecuentemente ante rumores de posibles (y, muchas veces, insignificantes) cambios. La lógica para no contemplarlas como riesgos para el negocio, yace en su aparente bajo nivel de daño potencial. Tan bajo se supone, que no se toma en cuenta. Sin embargo, el temor al cambio es lo que en definitiva paraliza la posibilidad de crecimiento de las empresas. Innovar significa dar un paso hacia adelante. Para innovar es necesario romper paradigmas, atreverse, asumir riesgos y sobre todas las cosas, pensar de manera diferente o cambiar el punto de vista del tema que nos ocupa.

Por lo tanto, las pequeñas crisis internas, ¿son o no son un riesgo para el negocio? ¿Afectan o no a la cuenta de resultados? Si consideramos como acertada la aseveración de que los únicos contribuyentes al crecimiento de una empresa son los empleados, consideraremos que la respuesta a estas dos preguntas es afirmativa. Las crisis internas son un riesgo para el negocio y afectan a la cuenta de resultados. Analicemos cómo.

Las crisis internas son las principales causantes del mal clima laboral, o dicho de manera más cotidiana, generan mal rollo. Y cuando hay mal rollo, ¿a quién le importan los objetivos de la empresa? La respuesta es evidente.

Últimamente es frecuente escuchar hablar del talento en las empresas. Atraerlo, captarlo y retenerlo figura en los objetivos de casi todos los altos directivos.

Cada día se ven más y más inversiones en desarrollo directivo.

Pero la pregunta es: ¿Qué es talento? ¿Qué tipo de talento es necesario desarrollar para convertir a las empresas dormidas o cómodas en organizaciones verdaderamente innovadoras y competitivas? En petit comité, una amiga, directora de recursos humanos de una de las más grandes empresas españolas, me contestó: la habilidad directiva más desarrollada, ergo valorada por los jefes, es el pelotismo.

Su respuesta es tan verdadera como falsa. La parte verdadera es que aun hoy en día existe una vieja guardia en las empresas, para quien el fin justifica los medios. Es la guardia que ha tardado en incorporar conceptos como responsabilidad social corporativa, liderazgo, recursos humanos; y que no los ha incorporado verdaderamente, sino que convenientemente los ha incluido en su discurso pero no en su práctica.

Es cierto que hay muchas empresas en las que esta antigua guardia aún es mayoría. Pero si las observamos cuidadosamente, pese a su gran tamaño y actual liderazgo de mercado, son a las que les ha surgido la competencia, encabezada por un estilo de liderazgo más innovador, que día a día les roba cuota de mercado.

Casos ilustrativos pueden ser Fnac y Zara, empresas que han aportado un liderazgo innovador, desafiando paradigmas establecidos, atreviéndose a implantar nuevos modelos de negocio, centrándose en las necesidades de sus clientes, respetando los gustos y hábitos de consumo de cada uno de los mercados en los que están presentes.

Empresas actuales, dinámicas, innovadoras, cuyo modelo de gestión ha probado ser exitoso. Ejemplos contrarios aún hay muchos, pero tienden a perder cuota de mercado y si no espabilan, desaparecerán.

Está claro, que las exigencias son cada día mayores. Año tras año, como directivos nos vemos enfrentados a dos desafíos: superar los objetivos del ejercicio anterior y reducir los costes operativos. La única receta que conozco para lograr resultados diferentes es hacer cosas diferentes; o sea, innovar.

Como innovar significa cambiar, dar un paso hacia adelante, evolucionar, es evidente que la innovación conlleva riesgos. Asumir riesgos provoca miedo. El miedo, a su vez, paraliza. ¿Cómo rompemos este círculo vicioso?

La respuesta es sencilla. La innovación tiene que formar parte de la cultura de la empresa. Esto quiere decir que por un lado, ha de fomentarse la generación de nuevas ideas y, por otro, premiarse los errores. Quien no está dispuesto a equivocarse, no lo está a innovar y quien no innova tiende a desaparecer del mercado.

Cambiar la cultura de una empresa, sin embargo, no es tarea sencilla. Para lograrlo se requiere incorporar nuevas conductas y dejar de lado los malos hábitos. Es mejor cortarlos de raíz. Como cuando una persona intenta abandonar el hábito de fumar: un día determinado ha de tomar la decisión de romper de forma definitiva con esa costumbre, sin embargo, para tener éxito en su objetivo ha de incorporar nuevos hábitos más saludables, como, por ejemplo, hacer ejercicio.

En la empresa es igual: hay que romper con lo que mi amiga llama pelotismo y realizar tareas más productivas, como fomentar los foros de discusión, inculcar la colaboración interna y desincentivar la competencia, premiar los errores y desanimar el estancamiento intelectual y operativo. Por último, pero sumamente importante, hay que mejorar la comunicación interna para frenar los cotilleos, conjeturas, confabulaciones ... y todas esas actividades negativas que comienzan con la letra “c” de crisis.

En la vida y en los negocios sólo podemos avanzar. Quien no avanza, retrocede.
  




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